KPI (Key Per formance Indicators)，中文翻译为“关键业绩指标”，它指的是企业的宏观战略目标经过层层分解而产生的可操作的战术目标。关键业绩指标反映了企业在一定时间内的经营重点，通过关键指标的牵引，强化组织在关键绩效领域的资源配置与能力，使全体成员的行为能够聚焦在成功的关键行为和经营重点上。

OKR (Objectives and Key Results) ，中文翻译为“目标与关键结果”。在<OKR： Driving focus，alignment and engagement with OKRs>一书中，Niven与Lamorte将OKR定义为 “一种批判性思维框架和持续性练习，它可以使员工相互协作、集中精力，推动企业不断前进”。另一种更为普遍的定义将OKR视为一种“设计与沟通企业、团队及个人目标，并且评估在这些目标上取得的工作成果的方法与工具”。OKR的核心是帮助企业找到对其发展最关键的方向，并且保持专注，通过集中优势资源，在最重要的地方取得突破。

从定义中不难看出，KPI与OKR是存在共同点的。它们关注的都是企业的关键绩效目标，都强调通过对关键绩效目标的聚焦，引导组织成员做出高效的绩效行为，最终实现期望的绩效结果。

但是两者又具有本质的差别，主要体现在以下几个方面：

1、设计的立足点不同

KPI与OKR在设计的立足点上存在本质的差别。

KPI具有非常明确的指标，它所追求的就是高效的完成这些指标。

OKR的目标是相对模糊的，它更关注提出极具挑战性和追踪意义的方向，并且取得突破性的进展。由于目标本身设置的极为难以实现，因此是否完成了它并不是那么重要，通常情况下，完成目标的百分之六七十就足以引导出一个超出预期的结果。

2、设计过程存在差异

KPI与OKR在设计过程中的沟通模式也是不尽相同的。KPI的设计通常是自上而下委派式的，而OKR则更加注重上下左右的多维互动。

这一过程使KPI更多反映的是组织希望个体做出的绩效行为，对于个体能够为企业战略的实现主动做出什么贡献，在具体的指标中体现的并不明显，这导致KPI的互动性往往是比较差的。

OKR的设计则是一个多向互动的过程。从德鲁克的“目标管理”到格鲁夫的“高产出管理”，再到谷歌的OKR模型，始终强调“方向的一致性”、“员工的主动性”和“跨部门协作”，而这三个特征也分别代表了OKR在设计过程中的三种沟通模式。

3、驱动机制的差异

从驱动机制的角度来讲，KPI主要通过外在物质因素的激励引导员工的绩效行为，而OKR更强调利用员工的自我价值驱动实现绩效目标，因此，两者在行为的动机上是存在差别的。