情境领导培训班

没有一种领导方式可以适用于所有情境！好的领导者在领导团队时不应一成不变，而应随着情境的不同来调整自己的领导方式。情境领导是同时关注绩效和部属的实用型领导技能，它主张根据情境的不同，通过对被领导者准备度的判断来使领导者适时调整自己的领导风格。这种领导方式有助于经理人带领部属取得**绩效，从而提高部属满意度，并实现团队的持续成长。

●使学员明确自身的能力和意愿是自我管理的两个关键因素。

●使学员明确提升个人影响力是高绩效的基础；通过培训找到提升影响力的有效途径。

●使学员了解自身的领导风格，有助于发挥所长，并弥补不足。

●使学员清晰的了解自己的工作准备度，决定了员工的工作准备度。

第一部分: 如何提高员工的生产力

传统的管理理念认为只要员工在行为上完成上级交代的任务或达到目标（如完成销售定额）管理就是成功的。这种单纯以目标为导向的管理方法忽视了员工做事的意愿，虽然管理者从完成任务的角度看是成功的，但是他是低效率的。一旦员工对上级所定的目标丧失信心或决定不再跟随领导者，则该领导者就完全丧失了领导力。在本章节中我们将：

1)定义领导者，领导力，领导风格；

2)影响力的起源；

3)分析影响力的过程；

4)帮助管理重新理解领导的概念；

5)领导与管理的区别是什么？我的领导能力如何？（领导力自测）

6)领导者的三大技能是什么？领导者需要掌握的重要技能是什么？

7)什么才是有效的领导？

第二部分: 评估员工的准备度

管理的效率低的一个重要原因是领导与被领导之间的沟通不畅。沟通不畅则是由于双方对目标的理解差异太大。领导者往往做出错的假设，既员工能够做好工作A也一定能够做好工作B，众所周知，每个人的能力是有限的，由于能力不足会造成信心不足以至于缺乏动机。因此，每一个管理者都要对员工的能力与意愿做出缜密的分析。在这一章节中我们将重点介绍：

1)什么叫做准备度？什么是准备度水平？

2)如何确定跟随者的准备度水平？

3)案例分析：确定准备度水平

4)如何运用工作细分来确定准备度水平？

5)准备度水平的一个“要点”和三个“特定”是指什么？

6)R1到R4的准备度水平分别的特点是什么？

7)结合学员的实际情况，分析准备度水平

第三部分:领导风格

领导力即影响力。领导风格即领导行为的组合。在这一章节中我们将为大家介绍：

1)什么是领导力模式；

2)领导力与准备度的匹配；

3)录像分析，了解更多的领导艺术；

4)什么是领导风格？我们所认为的风格，就一定是我们真实的领导风格吗？

5)什么是领导者的工作行为？什么是领导者的关系行为？

6)错误的运用工作行为或关系行为，会产生什么样的后果？

7)S1到S4的领导风格分别有什么不同？不同风格的特征是什么？

第四部分: 权力基础

权力是领导力的基础，没有权力做基础，单纯的领导风格是无效的。有了权力而不知道如何使用，权力将形同虚设。用错了权力也会带来不良的后果。在本章节中我们将重点介绍：

1)权力的来源；

2)分析权力基础与领导风格间的关系；

3)通过测评了解经理人如何使用权力并分析他们是否有效

第五部分: 不同情景下四种领导风格的有效选择与运用

四种领导风格的分析与运用，如何有效运用四种不同风格的技巧去管理不同的情景。

1)第一种领导风格：告知式，其指挥性行为较多，支持性行为相对较少。通常他会告诉你做什么，为什么，什么时候完成，怎么做等等。

2)第二种领导风格：推销式，采用的是一种高指挥、高支持的方式。用推销式风格的领导者在做决定时通常会征求下属的意见，在听取下属意见的基础上最终做出决定。

3)第三种领导方式：参与式，参与式领导风格采取高支持、低指挥的方式，即多支持，少指导，尽量激励下属自己去做，而不是告诉下属如何去做。

4)最后一种领导方式：授权式，授权式的领导风格采取低支持、低指挥的方式，让下属自行决定如何做。

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本次的情境领导力培训，解决了很久以来困绕我的一个问题，那就是一个好的管理者就是一个好领导吗？我自认为是一个动手能力很强的人，只要是我分管业务范围的事情，我都力求精通，很多事情亲力亲为，我对团队的管理也很严格，经常给大家加压，做我的下属会很辛苦，也会很有压力感。但一天的课程下来，我不禁开始反思自己以前的领导方式是否正确，我从来没有在意过下属的工作意愿，也很少沟通交流，属于高压统治式的领导方式，做错了就骂，这种方式让我的下属没有什么主观能动性，永远是我踢一脚动一动，有时我真的觉得很累，什么事都要管。这次的培训给我提了一个醒，让我意识到了自己的领导方式是有问题的，我以后一定要多加注意，让自己尽快成长为一个好领导。