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发布时间: 2016年09月13日

2016年注会《公司战略》预习:发展战略的主要途径

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2016年注册会计师备考已经开始,目前处于预习阶段,学员可以根据网校预习计划表来安排自己的学习进度。以下是网校依据2015年注会教材,整理的注会各科目知识点,用于预习阶段学习,祝大家备考愉快!

第三章 战略选择

知识点:发展战略的主要途径

1.并购战略

并购的类型

按并购双方所处的产业分类
横向并购
纵向并购
多元化并购
按被并购方的态度分类
友善并购
敌意并购
按并购方的身份分类
产业资本并购
金融资本并购
按收购资金来源分类
杠杆收购
非杠杆收购

并购的动机:(1)避开进入壁垒,迅速进入,争取市场机会,规避各种风险。(2)获得协同效应。(3)克服企业负外部性,减少竞争,增强对市场的控制力。

用系统理论剖析协同效果,可以分为3个层次:

第一,购并后的两个企业的“作用力”的时空排列得到有序化和优化,从而使企业获得“聚焦效应”。

第二,并购后的企业内部不同“作用力”发生转移、扩散、互补,从而,改变了公司的整体功能状况。

第三,并购后两个企业内的“作用力”发生耦合、反馈、互激振荡,改变了作用力的性质和力量。

并购失败的原因:

(1)决策不当的并购

波特的“吸引力测试”:

①“进入成本”测试。为收购企业而支付的溢价是一个很重要的考虑因素。

②“相得益彰”测试。收购必须能为股东带来他们自己无法创造的好处。

(2)并购后不能很好地进行企业整合。

(3)支付过高的并购费用。

对并购对象的价值进行评估,可采用以下几种方法:①市盈率法。②目标企业的股票现价。③净资产价值(包括品牌)。④股票生息率。⑤现金流折现法。⑥投资回报率。

(4)跨国并购面临政治风险。

防范东道国的政治风险,具体措施可以考虑以下几点:①加强对东道国的政治风险的评估,完善动态监测和预警系统。②采取灵活的国际投资策略,构筑风险控制的坚实基础。③实行企业当地化策略,减少与东道国之间的矛盾和摩擦。

2.内部发展战略

【企业采取内部发展的动因】

(1)开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品;

(2)不存在合适的收购对象;

(3)保持同样的管理风格和企业文化,从而减轻混乱程度;

(4)为管理者提供职业发展机会,避免停滞不前;

(5)可能需要的代价较低,因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额;

(6)收购通常会产生隐藏的或无法预测的损失,而内部发展不太可能产生这种情况;

(7)这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法;

(8)可以有计划地进行,很容易从企业资源获得财务支持,并且成本可以按时间分摊;

(9)风险较低。在收购中,购买者可能还需承担以前业主所做的决策而产生的后果。

【内部发展的缺点】

(1)与购买市场中现有的企业相比,在市场上增加了竞争者,这可能会激化某一市场内的竞争;

(2)企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统,可能会更具风险;

(3)从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应;

(4)当市场发展得非常快时,内部发展会显得过于缓慢;

(5)可能会对进入新市场产生非常高的障碍。

【内部发展战略的应用条件】

(1)产业处于不均衡状况,结构性障碍还没有完全建立起来。

(2)产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。

(3)企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍,或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。

3.企业战略联盟

【企业战略联盟的基本特征】

(1)从经济组织形式来看,战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”。

(2)从企业关系来看,组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成而结成的一种平等的合作伙伴关系。

(3)从企业行为来看,联盟行为是一种战略性的合作行为。

联盟企业之间的协作关系主要表现为:

①相互往来的平等性。

②合作关系的长期性。

③整体利益的互补性。

④组织形式的开放性。

【企业战略联盟形成的动因】

(1)促进技术创新。

(2)避免经营风险。

(3)避免或减少竞争。

(4)实现资源互补。

(5)开拓新的市场。

(6)降低协调成本。

企业战略联盟的主要类型

从股权参与和契约联结的方式角度来看
(1)合资企业(Joint Ventures)
(2)相互持股投资(Equity Investments)
(3)功能性

股权式联盟与契约式联盟的主要区别

股权式战略联盟
契约式战略联盟
要求组成具有法人地位的经济实体,对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定
无须组成经济实体,也无须常设机构,结构比较松散,本身在某种意义上只是无限制性的“意向备忘录”
依各方出资多少有主次之分,且对各方的资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确的规定,股权大小决定着发言权的大小
各方一般都处于平等和相互依赖的地位,并在经营中保持相对独立性
利益分配上,股权式战略联盟要求按出资比例分配利益
各方可根据各自的情况,在各自承担的工作环节上从事经营活动,获取各自的收益
初始投入较大,转置成本较高,投资难度大,灵活性差,政府的政策限制也很严格
不存在这类问题
有利于扩大企业的资金实力,并通过部分“拥有”对方的形式,增强双方的信任感和责任感,因而更利于长久合作,不足之处是灵活性差
具有较好的灵活性,但也有一些先天不足,如企业对联盟的控制能力差、松散的组织缺乏稳定性和长远利益、联盟内成员之间的沟通不充分、组织效率低下等

【战略联盟的管控】

(1)订立。

① 严格界定联盟的目标。

② 周密设计联盟结构。

③ 准确评估投入的资产。

④ 规定违约责任和解散条款。

(2)建立合作信任的联盟关系。

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