乔诺校区

GMDP总经理发展计划：责任与预算

向华为学习：

支持战略实现的责任中心划分与全面预算管理

核心内容：

IFS关键方案、BLM模型、关键业务分解、分权管理、财务指标的设计、全面预算的闭环管理、责任中心经营分析会、账务“四统一”、一点两面三三制

关键收获：

让战略对预算形成明确指引，经过预算承接战略来形成力出一孔

明确责任中心，将权利、责任、利益三者有序下放

将预算穿透，经过滚动预测，形成服务与业务寓管控一体的全面预算管理

建设有效的共享中心，大大提高财经管理的效率

针对问题：

业务不清晰如何经过财经进行科学管理支撑；

财经不清晰在业务流程中扮演的角色和目标，常常没有理解公司的战略目标，让监管大于服务；

业务授权一放就乱，一收就死，缺乏有效的监管体系；

不同区域的财经管理支撑采用不同的标准，不同的流程，缺乏统一标准和经验共享；

战略不清晰，对预算无法形成有效指引；

没有划清“责任中心”，对不同单元、不同成熟度业务的财经指标没有实现不同的责任管理；

做预算和执行预算两套标准，让预算失去了支撑业务和战略的意义。

经过“集成财经转型”等重大变革，华为财经管理实现了：

有效的内控管理，为“积极授权、有效行权”提供了制度性的保障，让听得见炮火的组织，敢于行权、积极行权；推行自动化验收、开票与核销系统，以提升从机会到回款流程的作业质量，使得开票时间从80分钟缩短至10分钟，客户拒票率下降98%；

账务核算已经实现了全球7*24小时循环结账机制，充分利用了我们“共享中心”的时差优势，在同一数据平台、同一结账规则下，共享中心接力传递结账作业，极大缩短了结账的日历天数；

清晰的战略是全面预算管理的基础，经过BLM战略规划与DSTE从战略到执行流程实现有效的战略管理；

责任中心是全面预算的基石——清晰地划分责任中心（投资中心、收入中心、利润中心、成本中心、费用中心）的目标、指标与责任，将每一个单元（职能部门、BG、产品线）都做清晰的界定，让组织回归以客户为中心，避免“虚拟利润中心”等管理手段影响“以客户为中心”；

打通“计划预算核算”的全面预算管理体系，经过“滚动预测”，“承接战略”，“自下而上” 实现弹性预算，让预算为业务成功服务。

核心价值点：

有效的内控管理，为“积极授权、有效行权”提供了制度性的保障；

充分利用了“共享中心”的时差优势，在同一数据平台、规则下，极大缩短；

将每一个单元做清晰的界定，避免“虚拟利润中心”等管理手段影响“以客户为中心”；

经过“滚动预测”，“承接战略”，“自下而上” 实现弹性预算，让预算为业务成功服务；

核心逻辑：

课程大纲：

支持战略实现的责任中心划分与全面预算管理

财经组织与业务组织的关系，就像橡树与木棉那样，既相互独立、又相互依偎

第1部分：华为财经发展概述

一、华为发展历程及经营管理模式演进

二、华为财经的重大转型--IFS变革

三、华为组织结构图&华为财经组织架构

四、构建与业务相匹配的财经组织，成为业务伙伴华为财务核算体系与业务

第2部分：如何经过全面预算管理保证战略和经营目标落地并实现—经营管理

一、华为公司的经营目的：追求一定利润水平下的成长更大化

二、战略制定及华为财经的战略视角

愿景（vision）：设计好的愿景能有效指引战略目标的设定

使命（mission）：使命驱动的文化价值观

价值观：组织的粘合剂，团队共通的信仰

三、经营环境构建---经营管理是为了管理经营目标达成的手段

战略规划方法：BLM

BLM的四项基本原则

DSTE战略执行闭环管理方案

采用BEM方法进行战略解码，以落地战略规划。

四、责任制经营---责任制经营的本质—经营责任的分解，责任中心建设

华为责任中心管理原则及分类标准

从企业管控模式看责任中心

责任中心的经营指标

五、全面预算管理---全面预算管理是构建价值评价的规则

全面预算管理

预算管理的整体框架

华为全面预算管理的基本原则

华为财经实践之旅

全面预算管理的组织支撑

实现全面预算的闭环管理

六、项目经营管理---管理好公司的经营细胞，构建面向冲锋的经营机制

经营管理的基础---项目经营

项目经营是要构建组织级的项目管理体系项目经营管理的关键活动

以项目为中心的运作机制—管好经营的“细胞” 项目CFO的职责

树立经营意识，建立项目经营管理机制

主讲嘉宾：

马 良

华为公司前财经高管、副总裁20年华为工作经历

管理实践&咨询经历：

亲自参与构建华为公司战略，全面预算，担任华为高级管理干部十多年，既有丰富的一线从业经验，也有丰富的高管视野。

报名电话：

周老师：0755-83988789     手机/微信：18988787115