现代企业如何做好团队管理?

编辑:佚名 更新时间:2020年09月18日
现代企业如何做好团队管理?
最佳答案

管理者应具备的六大能力:


1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况,倾听职员心声,一个管理者需要具备良好的沟通能力,其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此,才不至于让下属离心离德,或者不敢提出建设性的提议与需求,而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣,得知自己的沟通技巧是否成功。


2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪,并且建立疏通、宣泄的管道,切勿等到对立加深、矛盾扩大后,才急于着手处理与排解。此外,管理者对于情节严重的冲突,或者可能会扩大对立面的矛盾事件,更要果决地加以排解。


即使在状况不明、是非不清的时候,也应即时采取降温、冷却的手段,并且在了解情况后,立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权,任何形式的对立都能迎刃而解。


3、规划与统整能力。管理者的规划能力,并非着眼于短期的策略规划,而是长期计划的制定。换言之,卓越的管理者必须深谋远虑、有远见,不能目光如豆,只看得见现在而看不到未来,而且要适时让员工了解公司的远景,才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时,更要能妥善运用统整能力,有效地利用部属的智慧与既有的资源,避免人力浪费。


4、决策与执行能力。在民主时代,虽然有许多事情以集体决策为宜,但是管理者仍经常须独立决策,包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等,这都往往考验着管理者的决断能力。


5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队,因此,培养优秀人才,也就成为管理者的重要任务。


6、统驭能力。有句话是这样说的:“一个领袖不会去建立一个企业,但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法,当一个管理者的先决条件,就是要有能力建立团队,才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变,赢得员工的信任都是首要的条件。


其他答案
跟着时代的变迁,很多管理者都说现在的95后不好管理,以前老套的管理方法根本就没有作用。所以现在面临着,离职率高、招聘难、管理难等问题。那么现代企业如何做好团队管理? 首先明确团队稳定蕞重要的三要素:①文化氛围;②薪酬考评;③职业成长目标。 其次要深入了解95后新员工的心理和兴趣爱好,根据他们的特点,明确他们到底想要的是什么,然后根据这个特点,改善自己的管理方式,我相信一定会有不一样的答案。

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热门评论 热心网友 一、 制定采购计划 1、制造、采购分析 一般而言,在采购之前首先要做制造、采购分析,以决定是否要采购、怎样采购、采购什 么、采购多少以及何时采购等。 在制造、采购分析中,主要对采购可能发生的直接成本、间接成本、自行制造能力、采购 评标能力等进行分析比较,并决定是否从单一的供应商或从多个供应商采购所需的全部或部 分货物和服务,或者不从外部采购而自行制造。 2、合同类型的选择 当决定需要采购时,合同类型的选择成为买卖双方关注的焦点,因为不同的合同类型决定 了风险在买方和卖方之间分配。买方的目标是把**大的实施风险放在卖方,同时维护对项目 经济、高效执行的奖励;卖方的目标是把风险降到**低,同时使利润**大化。常见的合同可 分为以下5种。不同合同类型适用于不同的情形,买方可根据具体情况进行选择。一般来说, 其适用情况如下: 成本加成本百分比(CPPC)合同:由于不利于控制成本,目前很少采用。 成本加固定费用(CPFF)合同:适合于研发项目。 成本加奖励费(CPIF)合同:主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同。 固定价格加奖励费用(FPI)合同:长期的高价值合同。 固定总价(FFP)合同:买方易于控制总成本,风险**小;卖方风险**大而潜在利润可能 **大,因而**常用。 3、采购计划编制 根据制造、采购分析的结果和所选择的合同类型编制采购计划,说明如何对采购过程 进行管理。具体包括:合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、 制定评价标准等。 根据项目需要,采购管理计划可以是正式、详细的,也可以是非正式、概括的。 二、 采购过程管理 1、询价(Solicitation) 询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格完成工作的信息,该过程的专业术语叫供方 资格确认(SourceQualification)。获取信息的渠道有:招标公告、行业刊物、互联网 等媒体、供应商目录、约定专家拟定可能的供应商名单等。**询价获得供应商的投 标建议书。 2、供方选择(SourceSelection) 这个阶段根据既定的评价标准选择一个承包商。评价方法有以下几种: 合同谈判:双方澄清见解,达成**。这种方式也叫“议标”。 加权方法:把定性数据量化,将人的偏见影响降至**低程度。这种方式也叫“综合 评标法”。 筛选方法:为一个或多个评价标准确定**低限度履行要求。如**低价格法。 独立估算:采购组织自己编制“标底”,作为与卖方的建议比较的参考点。 一般情况下,要求参与竞争的承包商不得低于三个。选定供方后,经谈判,买卖双 方签订合同。 3、合同管理 合同管理是确保买卖双方履行合同要求的过程,一般包括以下几个层次的集成和协调。 1)授权承包商在适当的时间进行工作。 2)监控承包商成本、进度计划和技术绩效。 3)检查和核实分包商产品的质量。 4)变更控制,以**变更能得到适当的批准,并**所有应该知情的人员获知变更。 5)根据合同条款,建立卖方执行进度和费用支付的联系。 6)采购审计。 7)正式验收和合同归档。 三、采购成本分析 本文开始的案例揭示了将采购成本降到**低对公司利润的增长的重要性,但更重要的是, 应该考虑项目生命周期内的**低整体采购成本。在实际采购工作中,很多招标单位通常 只关注承包方的投标报价,而忽视了招标成本、建设成本和所有权损耗成本等项目整体 采购成本。 1、招标成本 首先要考虑发出招标要约前的行为,招标方需要确定目标、调查主题、编写需求建议书 (RFP)、考察和认同供应商、获取内部的授权、寻求预算支持等,然后发出要约。该过 程可能需要整个合同价的2%到5%。 然后,竞标者需要对招标方的招标文件制定其投标建议书,费时又费钱,每个竞标者在 竞标说明上都要花费合同价的约1%到6.7%的成本。如果有五个竞标者,该成本将达到合 同价的5%到30%。表面上看来,这笔款项由竞标者承担;但是,从长远看是由招标方承 担。因为竞标者总把竞标成本直接加在每次竞标的项目上。 评标程序开始后,招标方需做包括开标、评标、定标、谈判、批准等事项。这个总成 本可能占合同价的2%到5%。如果因为某种原因必须重新招标时,这部分成本将大幅增 加。 因此,对于一般行业来说,竞标的总成本可能占到合同价的10%到50%。无论招标方 处于何种行业,降低招标成本都是一种责任。 2、建设成本 建设成本是投标报价的主要依据,往往是买卖双方关注的重点。一般包括如下几个方面: 前期准备、正式建设费用等、与其它系统的集成、授权、交付和保险、相关手册、对员 工和管理者的培训等。 3、所有权损耗成本 所有权损耗成本指长期损耗成本,包括项目运营成本和处置成本。项目运营成本可能会 持续多年,并且可能是前期费用的许多倍;在设备濒于报废之时还需考虑其销毁或处理的 处置成本。 综合考虑这些成本将有助于以正确的观点看待实际采购价,帮助买方选择**好的方案。 采购安全和保密 采购过程中的“黄金规则”是要绝对保密,不让任何不应外传的信息从机构中泄密,不 要和不应该知道此事的陌生人交谈,当对方是机构中的成员时可能会很难,但知道的人 越少越不会有漏洞。 妥善安置相关文件和计算机内的材料,不用时(包括周末和晚上)要将其锁好,不要 将评估的表格展开放在桌子上,以免被看见,及时销毁那些敏感的文件而不是随手扔掉, 以免别有用心者发现它们。>>采购管理企业公开课培训 33

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年少就是不服输 预算主要包括预计现金流量、资产负债表、损益表及融资预算等。   1、预算从业务预算开始   每项具体业务才是企业经营的基础,预算也和搞建筑一样,从基础开始,只有基础打扎实了,才可能推导出最终的利益、现金流等,如果业务预算脱离实际,基础不固,整个预算的可操作性肯定不强,企业的经营结果肯定与预算差异大。   2、要认真研究政策和历史数据   预算编制前要广泛研究国家相关政策和企业历史数据,如国家有关产业政策、财政税收政策、有关的国家标准或行业标准、企业及同行业历史时期的有关数据、企业发展规划、战略目标等。其中,销售预算的编制主要依据年度目标利润、市场预测销量、产品结构及市场价格等;生产预算主要根据生产能力、材料及人工消耗定额、物价水平和必要的库存等因素编制。资本预算主要根据生产经营规模、上级有关文件、产业结构调整政策等来编制;财务预算则根据业务预算和资本预算编制。   3、贯彻上下协商一致原则   预算的编制过程本身就是企业战略的宣贯过程,预算的组织者可能更多地了解横观层面的东西,而预算的执行者则可能更了解实际操作会遇到的一些困难,加上预算结果一般都纳入企业的绩效考核体系,预算完成好坏直接与预算执行者的薪酬福利、晋薪晋职等挂钩,在预算过程中发生争执是不可避免的,因此在预算过程中要上下协商一致,采用科学合理的方法,相互用数据、事实来说服对方,毕竟什么东西都有规律可循的,不能凭空列造,切莫上级用权力来压制下属,也不能使下属用尥蹶子来要胁上级。   4、选择好各指标预算方法   预算过程中选择好各个指标的计算方法非常重要,这既是保证预算的科学性,又是防止上下相互争执的有效手段,业务不同关联指标产生的方式方法也不同,如业务预算中的销售预算,可能与经销商数量、企业数量、人口、国家的经营发展水平等相关,企业用哪一个或几个指标来关联预算,直接关系到预算的正确性,直接材料成本预算则多与材料消耗定额和材料价格相关,消耗定额的确定,材料计价方法则直接系到成本预算的准确性……。   5、做足对上年预算执行结果分析工作 联系方式 孙老师:13544171543      地址:深圳市南山区粤海街道科苑路15科兴科学园B1单元402 #kc_bg13 {background:#faf1e8;width:600px;margin:5px auto;font:14px/1.5 "Microsoft Yahei";} #kc_bg13 .span1{display:block;width:600px;height:28px;line-height:28px;text- align:center;background:#cb8d3a;color:#fff;font-size:20px;} #kc_bg13 .p4 {width:100%; overflow:hidden; color: #827253;line-height: 22px;margin: 10px 60px 0 0;padding-bottom: 10px;font-size: 15px;} #kc_bg13 .p4 li{width:300px;float: left;padding-left:15px;} #kc_bg13 .p4 li a{color: #827253;} ——猜你 喜欢—— 南山区会计证培训学校 深圳财务会计培训 深圳财务会计培训学校 深圳会计证培训班 更新时间:2018-3-6 400

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会议是企业进行集体决策和重要事项部署时必不可少的手段。但是举行一个会议涉及到参会者是否有时间、办公室是否有空余等诸多问题。传统的会议管理手段一般是通过邮件沟通开会的时间地点,这种方法在小规模公司往往可以见效。但是在中大型公司,由于开会人员和会议室数量都很多,邮件沟通的方式无法有效管理会议室和参会者。因此,在中大型公司,往往会出现会议室无人使用而有会议需求的人没有会议室使用,或者参会者同时面对多个会议分身乏术的情况。可以找诺达名师会议管理培训。

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1、学会从零开始,每天都是工作与人生的新起点。 2、快速进入角色,作为一个管理者,这点非常重要,很多员工的工作能力和经验不一定能使他进入良好的工作状态,因此,你要时刻保持警惕,万一属下不行,自己就必须亲自上马,进入属下的角色去完成任务。 3、融入团队,员工对于领导都会有一定的适应过程,就是你的指挥在初期不一定能达到回响,有时候甚至会有人抗拒你。但不能急,要站在属下的立场去思考问题。“恩威并重”相信你也有同感。 4、立威,领导上台、放火这是一种管理艺术,烧的地方和温度要恰到好处。如何立威,这里可以选择从细部着手,也可以从面上着手,如果更有经验的管理者会双管齐下。 5、梳理,任何管理者都会有自己的管理方法与思路,但是可能存在一定市场差距与团队的矛盾或者衔接方面会有所问题,因此你一定要注意高度衔接。不要主观,凭以往经验处理问题,要注意和谐统一及延续性。 6、沟通,上下级沟通,内外部沟通也是重点,保持良好的沟通能使你事半功倍。 7、挑难,管理者的风采就是干属下想象不到或者办不到的事,这样下属才会佩服你。 8、激励,激励有通过日常的赞扬、通过建立机制、通过互相感染来实现,反正是“胡萝卜与棒子”的道理,相信你也是非常知晓的。

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管理者应具备的六大能力: 1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况,倾听职员心声,一个管理者需要具备良好的沟通能力,其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此,才不至于让下属离心离德,或者不敢提出建设性的提议与需求,而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣,得知自己的沟通技巧是否成功。 2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪,并且建立疏通、宣泄的管道,切勿等到对立加深、矛盾扩大后,才急于着手处理与排解。此外,管理者对于情节严重的冲突,或者可能会扩大对立面的矛盾事件,更要果决地加以排解。 即使在状况不明、是非不清的时候,也应即时采取降温、冷却的手段,并且在了解情况后,立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权,任何形式的对立都能迎刃而解。 3、规划与统整能力。管理者的规划能力,并非着眼于短期的策略规划,而是长期计划的制定。换言之,卓越的管理者必须深谋远虑、有远见,不能目光如豆,只看得见现在而看不到未来,而且要适时让员工了解公司的远景,才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时,更要能妥善运用统整能力,有效地利用部属的智慧与既有的资源,避免人力浪费。 4、决策与执行能力。在民主时代,虽然有许多事情以集体决策为宜,但是管理者仍经常须独立决策,包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等,这都往往考验着管理者的决断能力。 5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队,因此,培养优秀人才,也就成为管理者的重要任务。 6、统驭能力。有句话是这样说的:“一个领袖不会去建立一个企业,但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法,当一个管理者的先决条件,就是要有能力建立团队,才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变,赢得员工的信任都是首要的条件。

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