广州HRBP转型课程大纲

HRBP人员作为管理本部与各个部门的桥梁，承担着对接各部门计划运营、组织发展、招聘配置、人才培养、薪酬绩效、员工关系、审计监察七大项工作内容。HRBP人员要能主动发现部门问题，并及时预警和协助解决，提供全面管理支持。

1、学习德鲁克、尤里奇关于HR管理、转型的核心观点；

2、学习及理解人力资源管理的四种角色；

3、剖析华为、IBM等国内外优秀企业的实际案例，跨界探寻人力资源管理突破的杠杆点。

第一讲：人力资源管理发展

1.人力资源管理的发展瓶颈与转型之策；

2.人力资源管理功能的变化：人力资源管理-人才管理；

3.人力资源管理理念的变化：人事-人力资源-人力资源开发；

4.人力资源管理发展的变化：专业专职-业务伙伴-融入业务；

第二讲： 人力资源管理胜任模型

1.什么是人力资源三支柱？

2.三支柱的关系与功能分工；

3.三支柱模型的设计与应用；

4.基于三支柱运营模式的人力资源组织结构设计方法，如何与集团管控模式结合。

第三讲： HRBP—运作实践

1.HRBP的职能与定位；

2.HRBP的目标与价值；

3.HRBP与三支柱模型；

4.传统六大模块与HRBP的关系；

5.HRBP的素质能力要求；

6.基于HRBP的队伍发展模式。

7.业务部门需要HR什么支持？

8.HRBP运作流程要点；

9.全面了解员工所想以及他们的关注点；

10.HR作为业务伙伴的立场； 11.与业务部门负责人的工作合作；

12.HRBP与人力资源中心的沟通与业务运作；

第四讲：HR-COE建设与应用

1.HR-COE职能、目标与价值；

2.HR-COE与三支柱模型；

3.HR-COE的素质能力要求；

4.HR-COE的人才的培养策略和方法。

5.HR-COE如何准确把握企业人力资源战略？

6.HR-COE设计人力资源管理体系的关键要点；

7.HR-COE业务运作流程；

8.HR-COE与HRBP、HR-SSC的工作互动与配合；

第五讲：HR-SSC建设与应用

1.HR-SSC的主要功能和职责；

2.HR-SSC对业务部门的作用和贡献；

3.HR-SSC与三支柱模型；

4.HR-SSC的人员配备方法；

5.HR-SSC的人员编制测算方法；

6.HR-SSC共享体系设计；

7.HR-SSC如何开展服务；

8.HR-SSC共享运作流程；

9.HR-SSC与HRBP、HR-COE的工作互动与配合；

第六讲：推动三支柱建设

1.什么规模、哪种发展阶段的企业适合三支柱运营模式？

2.推动三支柱运营模式的准备工作；

3.推动三支柱运营模式的各方职责；

4.如何循序渐进推动三支柱运营模式？

5.运营三支柱模型遇到的主要问题与解决对策；

第七讲 课程总结与回顾

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问：HRBP如何为业务部门创造价值？

答：第一步，HRBP树立与业务部门实现共赢的意识。同甘苦、共患难，方向和观念保持一致，彼此合作才能走得更远更好；把充分发挥业务部门技术专长和HR管理解决方案相结合，不断提升业务部门价值。第二步，工作获得支持，找对关键人。其中关键人包括部门领导、意见领袖和业务专家，了解三种关键人不同的特点，掌握需求法则、舍得法则等，做到知己知彼，心中有数，方能更好的融入业务部门，更顺利地开展工作。第三步，HRBP要了解并熟悉业务，寻求共赢。了解业务才能知晓业务部门的有效需求，为业务部门出谋划策，通过有效需求与针对性的供给二维结合，切实帮助业务部门解决问题。第四步，循序渐进，创造价值。坚持大处着眼、小处着手，做到业务部门和HR部门的信息共享，不断提升工作效率和效益，同时提供增值服务，例如EAP、EVA等工作。