阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。

稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷(京都陶瓷Kyocera)和第二电信(KDDI)，正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年历经4次经济危机从不亏损，越是经济危机越是大发展;2010年2月1日出任破产重建的日航董事长，一年实现扭亏为盈实现1884亿日元巨额盈利。他连续创造了零亏损记录的经营奇迹，被誉为日本四大经营之圣之一。

所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。

老师早在上世纪末就对阿米巴模式有所研究，同时亦有阿米巴经营模式的实战和咨询经验。老师认为，中国几十年来的改革发展经验告诉我们，在中国的环境里从来没有一种模式只要做了就灵，必须结合自身的实际，经过成长的阵痛方可真正释放耀眼的光辉。阿米巴模式也是如此，其神奇并不在于模式本身，而是基于员工对物质和精神的双重需求而产生的劳资、各部门合作关系的市场化。

在中国，诸多的企业往往难以突破自身(经营思想、经营管理水平)的束缚走向新的高度，更多企业都在为激发员工能量殚思竭虑而矛盾愈演愈烈，许多企业整体走向下坡路，近一两年经济形势更让许多企业特别是制造企业步履艰难以致关门。劳资关系、创新问题背后是激励、成长机制问题，机制问题背后是领导人的思想问题。阿米巴经营模式正是一种非常有效地促进各类大、中、小企业突破自身的束缚走向成长壮大的模式，同时领导人对阿米巴模式的接纳程度决定了阿米巴模式落地的有效程度，而这个过程就是一种博弈。与其说说稻盛和夫的成功是阿米巴模式的成功，倒不如说是其经营哲学的成功，前者是招数，后者是内功、境界。

老师具有投资、财务、管理、心理学的教育背景，有人力资源、营销、财务、全面领导的工作经验，打下了阿米巴经营模式的的实战和研究的基础，多年来凭借对领导经验的感悟和对国学、心理学、思维科学、NLP教练技术、快速咨询技术结合实际的研习，融会贯通并再次应用于实践，对阿米巴的认识深入本质，从实际操作的角度体验、训练、领悟、修通，克服了一般培训的涉及面窄、重表面不重本质、重理念不重提升的弊端，特别是能充分结合每个学员的经验，无形中使学员的管理技能和境界得到显著提升!苏州阿米巴经营体系培训

【阿米巴经营培训的作用？】

1.用数据管理经营，让文化凝聚团队

2.划小单元核算，小公司经营

3.20%的效益提升

4.建立以市场为导向的服务团队

5.留住想要的人才

【培训对象】：

企业所有人员

【培训时间】：

2天

【课程大纲】：

一、阿米巴经营的理念和哲学

二、经营组织的建立和划分

三、阿米巴小组的独立核算体质

四、配合阿米巴经营的其他措施

五、导入阿米巴经营的前提

诺达**阿米巴经营模式课程讲师

各位导师都有着多年实验经验 所负责着亿级产品项目 真正的培训界的实战专家

【诺达**介绍】：关彬

中国培训领域稻盛哲学倡议及践行者

关彬资历背景

中国稻盛和夫哲学研究重要推动者

中国培训领域稻盛哲学倡议及践行者

北京大学、清华大学特聘讲师

国内知名战略绩效管理讲师

国际人力资源管理师协会高级讲师

工作经历 1994年10月-2004年4月 台湾玻璃集团(青岛)人事课长、管理部经理 任职期间主管企业管理运营的各个部门，负责公司的行政、物料、采购等职能工作以及全部人力资源工作。成功导入并完成了360度绩效管理在公司层面和部门层面的两级考核体系;在公司有效地建立了和谐的劳动关系和激励机制，考核体系，促进了企业文化的建设和企业经营的业绩取得; 2004年4月-2009年11月 韩国高丽制钢中国区人力资源总监 负责中国区域内所有下属厂和公司的人力资源年度预算、年度BSC-KPI考核、战略管理与推进、薪酬体系、年度培训计划的推进等全部人力资源工作;在韩国总部指导下搭建全部人力资源框架，包括组织结构、职位设计、体系建立、制度制订、人力需求补充等; 2009年11月-至 世界500强中粮集团中国食品西北区人力资源总监 负责西北五省的全部人力资源管理、福利、行政资源管理与服务，根据中粮集团统一要求，全面推进二级集团共享人力资源中心业务的体系化管理，在人力预算、P2W绩效平台推进、人力成本管控、二级培训体系等方面取得很大突破。

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