西湖区二级人力资源培训班

**适合使用这种办法的是那些与业务直接相关的岗位。业务量的变化直接带来职位需求，比如：生产线工人、产品销售经理、研发人员等，人数多少取决于业务量。人数标准可以参考内外两个方面：对内可以看企业同期的历史数据；对外可以取现有市场通用水平。

比如，我现在所在的汽车行业，在营销类职位序列中有一个关键岗位叫销售经理，专门负责支持汽车经销商的销售业务。每名销售经理负责多少家经销商，通常有比较固定的参考数据。假如公司标准为平均每一名销售经理负责10家经销商。那么，下次当公司的人均经销商数目已经达到12-13家时，就需要考虑增加销售经理的数量了。

再比如，有的公司会使用人均产值这个财务指标。HR完全可以用公司人均产值来划线，以这条线为标准，允许适当的浮动比例，超过浮动上限的新增人员需求不予批准。

**适合这种方法的是那些后台支持类岗位，比如HR、财务、IT、法务等。一般地，这类支持类岗位相对于业务岗位都有一个比例，这个比例数据可以参考行业调查报告。超过这个比例的支持类岗位需求不予批准。

比如，我现在手上有一份某国际知名咨询公司编制的《2016年互联网调研》。根据这份调研报告的数据，HR的人员配比（每多少业务人员配一名HR人员）是：行业整体为36到79；员工规模小于2000人的企业为24-59；规模大于2000人的企业为51-89。假如你在一家互联网企业，所有员工300人，那么你应该配备的全部HR人数应该为5-12人之间；假如你希望看齐市场平均水平，那么你应该配备的全部HR应该为6-7人（=300/43）。

企业可以先根据未来几年的战略发展规划来确定整体的组织架构，然后在该架构下确定岗位设置。未来在招聘中，严格按照提前定好的组织架构来招人，该架构以外的人员编制需求，除非经过特殊审批，否则一律不招。

这就是常说的先定岗、再定编；因岗设人，而不是因人设岗。对于规模小的公司，平时可以一人多岗，宁可缺岗，不可缺职责。

企业也可以在每一个财务年度开始之前，把整体人力成本预算分解到各个部门，严格控制。该年度中，不论人员数量如何变化，预算都不能超过这个限额。预算标准来自于对企业历史水平的参考以及未来一年合理增长的预估。预算范围包括了工资、奖金和差旅等所有相关人力成本。经理在预算不变的前提下，当然希望人越少越好，这样分到每个人手上的利益才有可能越高。

我之前工作的一家企业就是实施的这种控制办法：每年年初，各部门负责人会统一从公司收到本部门当年的打包人工预算，含工资、奖金和差旅费用。假如当期有人离职没有补招，那么当年人均差旅预算会比平时更高，而年底的人均奖金额也可能比平时水平更高。这种办法可以大大抑制业务经理的新增用人需求，让他们转而竭尽全力地思考如何把现有人员用到**精简。

这是**简单的办法，也是之前和一些朋友交流时有人推荐的。就是**观察部门的工作量是不是饱和来判断是否有加人的需要。观察的标准，就看一个细节：部门平时有没有加班？

从加强有效人员管理的角度而言，人员控制得宁愿比实际需求略少：人多，容易人浮于事，互相推诿扯皮增多，内部工作效率反而低下；把部门工作量控制在略微过饱和状态，既方便激发员工的工作积极性，又不用太担心会牺牲工作效率。

**后，不论用什么办法，企业在新增人员编制的时候一定要尽可能地做到人员精简，确保公司人员成本的增幅低于公司业务的增幅，这是保证企业实现盈利和保持活力的一个重要前提。