项目管理核心精讲：建设工程项目采购的模式

P42国际上业主方项目方式：

业主方自行项目管理;――自管

业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务;――托管

业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。――共管

设计任务的委托模式：

业主方委托一个设计单位或多个设计单位组成的设计联合体――总包

业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位――平行分包

工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业;分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。设计―施工总承包(D-B)是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。设计采购施工总承包(EPC)是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程中的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离制使投资增加，以克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊端。

建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。

业主方自行编制或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，是建设项目工程总承包方编制项目设计建议书的依据。

建设项目工程总承包方编制项目设计建议书和报价文件。

P44一、施工总承包

施工总承包的特点：

1、投资控制方面

(1)一般以施工图设计为投票报价的基础，投票人的投标报价较有依据;

(2)在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的投资控制;

(3)若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。

2、进度控制方面

这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其他其在建设周期紧迫的建设工程项目上的应用。

3、质量控制方面

建设工程项目质量的好坏在大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。

4、合同管理方面

(1)业主只需要进行一次招标，与施工总承包商，因此招标及合同管理工作量将会减小;

(2)“费率招标”实质上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利。

二、施工总承包管理

施工总承包管理模式的特点：

投资控制方面

(1)一部分施工图完成后，业主就可单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据;

(2)在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险;

(3)由业主与分包人直接，可能增加业主方的风险;

进度控制方面有利于提前开工，有利于缩短建设周期。

质量控制方面

(1)对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行;

(2)分包工程任务符合质量控制的“他人控制”的原则，对质量控制有利;

(3)各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，可减轻业主方管理的工作量。

4、合同管理方面

(1)所有分包的招标投标、合同谈判以及工作均由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量较大;

(2)对分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付，有利于施工总包管理单位对分包人的管理。

5、组织与协调方面

由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，大大减轻业主方的工作。这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。

P46 施工总承包管理与施工总承包模式的比较

P47 工程建设物料采购模式：

业主方自行采购;与承包商约定某些物料为指定供货商;承包商采购

执照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商。

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