战略解码与年度经营计划制定

总结年年搞,计划年年做,什么样的计划是好的经营计划? 

有的企业年度计划做得好、完成的也好,可是业务一年不如一年!

有的企业年度计划做得好、完成的也好,业务持续发展后劲十足!

好的经营计划有什么标准?有什么方法、工具可借鉴使用?

卡普兰-诺顿研发的《战略地图》及其系列成果被《哈佛商业评论》称为75年来最伟大的经营管理工具。

“战略地图+组织KPI+执行方案”被众多500强企业采用的战略解读、目标分解和执行落地的管理工具,

本课程:在总结往年经营经验,反思企业发展愿景和经营战略的基础之上,利用战略执行工具,分析和制订年度营收策略,财务成本控制策略;解码支持营收策略的客户策略、探寻客户认可的产品创新和生产运营创新的战略焦点工作;进一步规划处市场拓展策略,以及支撑上述个职能部门工作的人力资源战略焦点工作。根据战略焦点工作制订各个部门的年度新的计划和考核目标。

本课程的战略解码工具,是华为战略执行的有效工具。

第 一部分:业务回顾、展望与业务策略优化

1. 回顾、差距与反思

回顾:

业务年度经营目标、重点工作

执行情况概要,亮点与差距

下一年重点工作思路

反思执行差距

不忘初心:公司的使命、愿景、战略与价值观回顾

公司3-5年战略业务目标回顾

反思业绩差距、机会差距、里程碑差距

反思核心竞争力、战略控制点的执行差距

2. 业务展望与业务策略优化

市场洞察

各业务线市场洞察分析与研讨

   企业核心能力与新的战略机会窗

战略意图与三年规划优化

业务愿景反思与优化

业务线战略目标研讨

关键里程碑研讨与优化

演练:不同业务线的战略目标与里程碑研讨

3. 业务创新焦点与核心竞争力优化

公司未来业务组合策略

业务的4种创新模式与核心竞争力

演练:各业务线创新焦点核心竞争力优化

4. 业务模式优化设计

业务的客户选择优化

客户的价值主张优化

新业务收入来源与利润模式反思

演练:各业务线业务模式优化与战略控制点梳理优化

第二天

第二部分:年度经营地图:绘制垂直一致水平协同的公司级经营战略地图

1. 可持续发展能力反思

预算达成的方法

影响业绩提升的多维因素

如何实现可持续的业绩提升

2. 战略地图:聚焦经营业绩的可持续发展业务体系

不可衡量便不可管理;不可描述便不可衡量-----战略地图简介

战略地图及其成功应用案例:美孚石油与中国华润

战略地图与BLM、SLM

3. 年度营收策略与成本控制策略制定

营收策略、成本控制策略与战略关联性

增量收入的创收策略是什么,哪些客户会为我们买单?

存量业务收入能守得住吗,我们能为客户创造哪些更多的价值?

影响企业成本的核心要素有哪些?

控制成本结构的五个核心要素

改善资产利用率的有效抓手

演练:本企业核心业务的增收策略与成本控制策略

4. 可实现经营目标的客户价值主张

分组讨论:哪些客户为我们的经营目标买单

市场**企业的四大竞争战略

客户价值模型与差异化竞争策略

演练:核心业务的客户策略

5. 产品和服务创新对业绩的驱动

用什么样的创新产品来支撑**增长

用什么样的创新服务来支撑客户满意度

案例:华为的IPD产品研发流程与服务创新

演练:支撑客户价值主张的产品与服务创新

第三天

6. 生产运营对业绩的驱动

支持业绩增长的供应链管理

支撑成本策略的生产运营体系创新

研讨:生产运营的战略焦点工作

7. 客户管理对业绩的驱动

支撑客户策略的客户细分与选择

获得客户的**方式(渠道与直销)

客户保持与客户价值增长

研讨:不同业务线的客户管理的战略焦点工作

8. 法规和社会流程对业务经营的影响

9. 与战略和经营目标相匹配的人力资本准备度

与战略主题相适应的人才组群

支撑战略目标的人才准备度

人才结构分析与培育

组织准备度:与战略相适应的企业文化及领导力建设

IT信息平台准备度

第三部分:由战略焦点工作、执行方案,到年度工作计划

1. 由战略焦点工作到执行方案

   理清业务线和各个职能部门的战略焦点工作

由战略焦点工作制订行动方案

演练:职能部门战略焦点工作与执行方案

2. 由行动方案制订到年度计划

行动方案的计划性、可执行性与可控性

计划的节点控制预案与风险防范

计划的目标与KPI考核

案例演练:计划的节点控制

由业务线kpi到职能部门KPI

由部门KPI到员工KPI

课程成果输出:

企业业务经营战略地图、各部门年度战略焦点工作、执行方案、年度目标与计划

业务线平衡计分卡、职能部门核心KPI、员工核心岗位KPI