深圳企业战略管理培训

管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。德鲁克认为，如果一个领域没有特定的目标，这个领域必然会被忽视。如果没有方向一致的分目标指示每个人的工作，则企业的规模越大，人员越多，专业分工越细，发生冲突和浪费的可能性就越大。

课程目标：

1.掌握计划制订与时间管理的方法

2.掌握合理有效利用时间，提高工作效率及效能的技巧

3.掌握如何在工作生活中创造一个健康的平衡

4.掌握时间管理突破性的观念及创新的方法

课程特色：

1.本课程不仅仅是理念的传递，更通过系统掌握时间管理的工具和方法，建立自己的工作优先管理系统，将控制感带入工作和生活，增加自己的有效工作时间，最大限度地兼顾组织需要和个人需要。

2.所有案例和方法来自于工作，学员更可以在课堂上参与分析自己的工作内容，制定相应计划，把个人目标和工作目标有机结合，把时间用对地方，使工作更有成效。

3.课程内容结构严谨，条理分明，授课形式多样，并辅以各种教学手段与方法灵活地在课程当中应用，确保学员在**的氛围内快速、深入的掌握相关技能，便于在实际工作中的运用，达到培训目的。

课程对象: 希望创造高绩效的经理、主管以及希望科学规划工作与生活的其他人士

兼并后如何挑选高管？

应当寻找那些有能力整合两个组织的高管人员。例如：在两个市场营销副总裁之间选择时，一个具有出色的营销技巧，另一个具有丰富的管理经验，包括与利益相关者联络，那么，选择第二位候选人将更合适。寻找适合某项职能的适合候选人的方法之一是：要求每个高管候选人写出一页纸的陈述，描绘他（或她）心目中的新公司及更优秀公司的前景，并指明两项或三项有可能影响公司未来成功的因素。这可以反映出哪位候选人能够引导公司雇员做兼并后新公司重要的工作而不是兼并前公司的老一套。

兼并后多久给高管分配任务？

理想的状态是，新的高管在兼并完成以及新头衔建立后就能马上进入工作。因为延缓人从服从兼并前权力机构中解脱出来的进程，对公司而言弊大于利。首先，这并不能减轻那些人们心中的恐惧，甚至还会激怒他们（和往常一样，他们面对变化时，心存胆怯）。其次，兼并后缓慢的转变过程使旧的经营方式得以继续，剥夺了新公司的适合时机，使其无法为实现真正的协同作用发挥潜力。

兼并后如何决定高管的薪酬？

薪酬是用于挽留能实现新战略所需人才的工具。兼并后，并购双方公司雇员的薪水往往有所增加 ，但是，报酬（尤其是公司高管人员的报酬）会与未来业绩挂钩，因而对其进行比较愈发困难（因为对未来很难预料）。