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北京企业中层管理培训

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开课学校 北京诺达名师

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课程介绍Course Introduction

课程大纲

第 一部分  管理者角色认知与定位——像位正,方能立德业。

一、管理者不应充当的四个角色

民意代表、传声筒、骨干员工、自然人

二、管理者对上应承担的角色

(一)牢记上下级间的商业委托关系。

故事与管理方法:律师与法官

案例&管理研讨:“可怜的”小李——企业为什么要考核员工。

(二)做“政治过硬”的管理者。

管理研讨&方法:要想当好管理者,首先要当好被管理者,具备被领导力与执行力。

管理研讨&方法:上级永远是对的。

管理研讨&方法:对待上级方式的“三大傻”

配乐诗朗诵:《商业赞美诗——致上级》

(三)成为“三得”管理者——想得明、说得清、干得实。

管理方法:如何汇报与请示工作

案例&管理&方法:递交给上级的方案,如同石沉大海,怎么办?

案例&管理方法:没有方案的建议就是意见。

案例&管理方法:高效完成上级交付任务的工作方法

三、管理者对下应承担的角色

(一)上级的言行是对下属无声但**为有力的命令。

管理研讨:上级没有资格在下属面前抱怨。

视频赏析&管理方法:提升自身能量级,增强对他人影响力与对下领导力。

(二)管理是一种严肃的爱。

管理研讨&方法:不再让上级的要求成为下属的“耳旁风”?

案例&管理方法:下属出错,上级如何处理?

案例:对员工的“关爱”反而成了管理者的工作障碍。

管理研讨&方法:切忌误读“人性化管理”、“以人为本”,而让管理打了折扣。

(三)管理者要成为下属的绩效伙伴与教练。

案例&管理方法:制式蛋糕——管理者莫要只充当员工绩效达成的审视者、评判者。

游戏&管理方法:不要总是证明下属是错的——让员工保持积极的工作状态。

故事&案例&管理方法:基于员工成熟度的下属辅导法

游戏&管理方法:汽车设计师——管理者如何有效开发员工的工作潜能。

四、管理者同级间应承担的角色

(一)我们共有一个名字——“企业人”。

视频&管理研讨:切勿把同事看成对手,切忌把自己当作过客。

故事:《六尺巷》

管理研讨:两个麻袋,您扛哪个——同事补台不拆台。

(二)案例&管理方法:基于目标达成的多部门合作工作推动模式

(三)细化合作规范,改善合作质量。

管理研讨:部门(岗位)的绩效都是产生在外部——成就他人,才能成就自我。

管理研讨&方法:有人为了吵架而上班吗?

案例&管理方法:谁是谁的客户——提升部门协同度与合作力的方法

管理方法:如何打通“部门墙”。

第二部分  管理者基本能力培育——根深方能叶茂。

五、时间管理

(一)管理者必须成为时间的主人。

游戏:无声的叹息

测试:管理者时间管理能力测试

(二)管理者的时间管理方法

管理方法:辨轻重缓急,关注“M2”事件。

管理方法:时间都去哪了——关注您身边的“时间杀手”。

管理工具:一个简单而实效的时间管理工具——周工作待办单高效应用技巧

六、沟通管理

(一)先有沟,才有通。

配乐诗朗诵:《同一个故事》

游戏&研讨:您看到了什么——多角度看问题才是智慧。

(二)管理方法:管理者高效沟通的“四件宝”——让沟通产生高绩效

(三)管理方法:对上、对下、同级沟通要领

七、情绪管理

(一)情绪是为目标服务的。

故事:晚归的丈夫 / 置世界冠军于死地的苍蝇

案例:两位管理者的处事之道——管理者要成为情绪的主人,而不是情绪的奴隶。

(二)掌握情绪管理方法,释放管理岗工作压力。

实操演练:让行为决定情绪,而不是情绪影响行为。

管理方法:宣泄、转移注意力、保持情绪的流动……

视频赏析:《春蚕吐丝——作茧自缚》——改变心情是治标,调整心态是治本。

第三部分  管理技能提升——工欲善其事,必先利其器。

八、目标与计划管理

(一)目标计划需要更精细化的管理。

游戏:没有目标,令我抓狂。

管理研讨&方法:切勿用手脚的繁忙而掩盖了管理者思维的懒惰。

(二)员工目标设定

案例&管理工具:SMART法则落地应用 / 员工绩效目标之“七定”

管理工具:《EPP员工考核表》

案例&管理方法:定目标不是“玩博弈”、“捉迷藏”、“压担子”、“做算术”。

案例&管理方法:“定目标”是上下级间统一工作思路、明确工作重点的过程。

(三)实操演练:《EPP工作计划表》编制、分解与执行管控

九、会议管理

管理工具:年(季、月、周、日(晨会、夕会))工作会议定位、内容模板与效果管控

管理研讨&方法:如何开好部门工作例会。

十、问题分析与解决

(一)直面问题,勇于处理。

管理研讨:有问题,不可怕;不解决,太可怕。

(二)问题解决方法

管理工具&方法:九宫格法、头脑风暴法、纸飞机法、鱼骨法……

(三)对问题进行系统化地解决。

管理方法:如何防止“同样的问题重复出现,相同的错误一犯再犯”。

案例&管理模型:项目经理的难题——绩效根因模型

十一、工作改善与业务创新

管理研讨:改善的、创新的并不是工具与方法,而是思维与习惯。

案例:“无聊”的《人事报表》——让创新成为员工的一种工作状态。

管理研讨&方法:高绩效创新的三大法则应用——不为创新而创新。

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